6月初，隨著青秀分公司本部搬遷五塘管理區，南寧公司歷時三年的大分公司制機構改革基本完成。6月17日，南寧公司黨委書記、董事長徐晶在集團公司2022年人力資源管理工作暨人才工作會上作大分公司制機構改革典型經驗分享。此外，公司還在集團公司舉辦的國企改革三年行動高級研修班上向200多人介紹了大分公司制機構改革實施情況。

（徐晶董事長作大分公司制機構改革經驗分享）

南寧公司大分公司制機構改革緣何頻頻站在最受關注的C位？讓我們一起來了解一下

改革，是企業高質量發展的動力源泉。自國企改革三年行動開展以來，南寧公司在集團公司的堅強領導下，提高政治站位，自我加壓突破，堅持試點先行，注重系統發力，高標準推進大分公司制機構改革，構建了精簡高效的企業管理體系，有效激發了企業高質量發展的內生動力。

（集團各單位學習大分公司機構改革經驗）

大分公司制機構改革是適應高速公路新收費時代的根本要求，也是運營管理現代化發展的內在要求，更是落實《國企改革三年行動方案》的必然要求。

推行大分公司制機構改革，能夠有效解決分公司“多而不強，全而不優”的問題，是一條壓降運營成本、優化資源配置、激發內生動力、提高運營效益的新發展之路，也是南寧公司實現全國高速公路運營管理排頭兵目標的必由之路。

三個減法 深化改革

面對高速公路傳統運營模式造成的機構臃腫、冗員繁多、人浮于事、效率低下等問題，2020年，南寧公司站高位、謀全局，走在改革前列，甘當第一個“吃螃蟹的人”，印發了《南寧高速公路運營有限公司國有企業機構改革三年行動實施方案》，推出了“減機構、減成本、減冗員”的“三個減法”舉措，率先實施大分公司制機構改革，為促進企業高質量發展和服務人民美好出行按下“加速鍵”。

減機構，以最精簡的機構實現最一流的管理。

南寧公司打破通過成立分公司和招聘新員工來實現新路段接管的傳統格局，制定了大分公司制機構改革“五改三”的“瘦身”計劃，通過改革實現了增路不增人的目標，5個分公司縮減為3個，組織機構更加精簡高效；同時，改革后每個分公司至少管養2條以上高速公路，四車道折算管養里程由原來的100多公里增加到280公里以上，管理能力和效益實現跨越升級。

（南寧公司搬遷至六律基地再啟新征程）

減成本，以最節約的成本創造最巨大的價值。

以“工作半徑適宜，工作體量適中”為原則，充分整合優化各業務職能，施行收費、養護、應急等片區化管理和聯合值班，推行大集中監控模式，設立聯動指揮平臺，優化協同機制，有效控制成本投入，實現經濟效益最大化。

其中，“大集中監控”模式為集團運營板塊首創，是對“一公司一中心”運營模式的積極探索，實現了對管養道路、收費站24小時統一監控、路網數據統一分析和應急事件統一調度，達到信息數據一張網、運營管理一平臺、公眾服務一站式的目的。

減冗員，以最優秀的員工創建最優秀的隊伍。

面對最棘手的人員調整和編制壓縮問題，南寧公司結合工作實際，重新全面梳理崗位職責，以“路增人不增”的方式縮減崗位編制，樹立“有為才有位”的用人導向，施行“不勝任退出”“末位調整薪酬”等競爭、淘汰和激勵機制，鼓勵員工“擔當落實創優”，為企業發展創造更大價值，形成了“干部能上能下、人員能進能出、薪酬能增能減”的良好運行機制。

（成為集團首個采用“大集中監控”模式的運營公司）

做改革減法 得效益加法

大分公司制機構改革的“減法”，有力推動經營效益、服務品質、隊伍建設等方面取得了“加法”的成效。

開支成本加倍節省，效益顯著提升。

通過大分公司制機構改革，共計可節約用工658人，減幅25%，成本費用總額節約8924.11萬元，全員勞動生產率提高30%，降本增效成果凸顯。

運營管理加深融合，服務有效提質。

結合改革契機，同步優化片區化管理、集中監控等管理模式，調整收費機電、應急服務等崗位職能，輸出了更優的通行服務品質。近兩年，都南路、來馬-馬平路、南寧繞城高速路3條路連續獲評廣西養護管理示范路，所轄路段重大節假日同比擁堵率下降60%，事故率下降27%，死亡率下降40%，突發事件主動發現率增長25%，服務能力顯著提高，屢屢獲得司乘人員的點贊。

標桿效應加速裂變，士氣明顯提振。

近三年，考核末等降職降薪14人，不勝任退出33人，薪酬分配向作出突出貢獻的人才和一線關鍵苦臟險累崗位傾斜，講突破、講創新、講業績的干事創業導向更鮮明，隊伍精神面貌煥然一新，員工創先爭優、百鳥朝鳳，形成了爭當“鳳娟標桿”的比學趕超幫氛圍，有力破解了不擔當不作為的干部作風問題。

2022年是國企改革三年行動決戰決勝之年。南寧公司將切實“擔當落實創優”，保持提供更優質通行服務的初心不變，保持員工踔厲篤行實現價值的勁頭不變，保持爭當全國高速公路運營管理排頭兵的目標不變，持續推動國企改革全面加速、向縱深推進，全力以赴交出一份優秀的南寧公司答卷，以優異成績迎接黨的二十大勝利召開。（鄭慧玲、劉昌慶）